Mitarbeiter auf Spur bringen – oder: Knüppel aus dem Sack, #3

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Im ersten Teil von „Mitarbeiter auf Spur bringen – oder: Knüppel aus dem Sack“ habe ich einen Absatz über „Motivationszuständigkeit klären“ geschrieben. Zum Thema Motivation und Leistung hier noch ein paar Worte mehr.

Führungskräfte werden dazu angehalten, dass ihre Mitarbeiter motiviert Leistung bringen; möglichst viel Leistung mit möglichst hoher Motivation. Unmengen von Seminaren, Büchern und Vorträgen gibt es hierzu. Wie kann man Mitarbeiter motivieren? Wie kann man deren Leistung steigern? – Kurz: Wie kann man Mitarbeiter auf Spur bringen?

Hierzu möchte ich eine Perspektive darstellen, die ich bei Reinhard K. Sprenger gefunden habe. Er unterteilt Leistung in Leistungs-Fähigkeit, Leistungs-Möglichkeit und Leistungs-Bereitschaft und sagt, wer sich jeweils darum kümmern muss.

Demnach sind für die Leistungs-Fähigkeit beide gefordert: Die Führungskraft setzt Impulse, gibt Anregungen und fördert – der Mitarbeiter muss die Leistung bringen können, d.h. er bringt die dafür erforderlichen Kompetenzen mit.
Die Leistungs-Möglichkeit hingegen ist ausschließlich Sache der Führungskraft. Sie definiert Regeln und Grenzen. Sie ermöglicht Freiräume und etabliert die Institutionen, Strukturen und Organisationen, die benötigt werden.
Dann schließlich die Leistungs-Bereitschaft. Das Überhaupt-Wollen. Hier liegt der Ball laut Sprenger vollumfänglich im Spielfeld des Mitarbeiters. Dass ein Mensch motiviert ist, kann man nicht von außen machen; ein Mensch ist motiviert, oder er ist es nicht.

Alle Versuche, Motivation durch die Führungskraft herstellen zu lassen – mit der Möhre oder mit der Peitsche, mit Kickern im Aufenthaltsraum oder Boni auf dem Konto – ist demnach vergebene Liebesmüh. Denn so, wie man Gefühle nicht in einen anderen Menschen hineinlegen kann, so kann man auch ein Motiviert-Sein nicht in ihn hineinlegen. Das muss ganz und gar von innen kommen.

Wenn das so stimmt, dann hieße das, dass der Personalauswahl eine viel größere Bedeutung zukäme als sie heute oft noch hat. Dann entschiede sich schon im Recruiting, ob Mitarbeiter im Unternehmen motiviert Leistung bringen oder nicht: Die Nicht-Genug-Motivierten dürften gar nicht erst eingestellt werden. Gedanken wie „Das biegen wir dem dem noch bei“ müssten dann der Vergangenheit angehören. Vielmehr müsste genau hingeschaut werden, wer was auf welcher Position am besten tun könnte. Und schon die Schulen müssten ihrerseits aufhören zu de-motivieren…

Passend dazu sagt Werner Katzengruber:

„„Inwieweit ist die Führungskraft nun also für die Motivation ihrer Mitarbeiter zuständig? Die Antwort ist aus meiner Sicht einfach: Statt etwas zu tun, um ihre Mitarbeiter zu motivieren, sollten Führungskräfte etwas lassen – nämlich zu demotivieren. Meine Erfahrung ist: Menschen wollen arbeiten. Jeder, der morgens aufsteht und in sein Unternehmen kommt, ist motiviert – aus welchen Gründen auch immer. Aus dieser Sichtweise habe ich eine provokante Aussage entwickelt, die lautet: ‚Jeder macht das in seinem Rahmen Mögliche, mit der Absicht, das beste Ergebnis zu erzielen.’“

Was ist es denn, was Mitarbeiter de-motiviert? Dr. Nico Rose zitiert dazu das „MIT Sloan Management Review“:

Dissonanz von Wertvorstellungen:
Wenn Menschen auf der Arbeit mit Wertvorstellungen konfrontiert werden (oder diese gar nach außen vertreten müssen), welche nicht mit ihren persönlichen Werten überstimmen, schwindet das Sinnerleben langsam aber sicher.
Bürokratie:
Repetitive und insbesondere als unnötig, weil nicht wertschöpfend empfundene Aufgaben lassen den Sinn im Job rasend schnell zergehen.
Mangel an Wertschätzung:
Eine Mangel an positiver Rückmeldung zum eigenen Arbeitsbeitrag verursacht starke Gefühle von Sinn- und Nutzlosigkeit.
Ungerechtigkeit:
Wahrgenommene Ungerechtigkeit, insbesondere im Hinblick auf die Entlohnung (im Vergleich zu anderen) ist ein Killer für den Sinn im Job.
Entmündigung:
Wenn Führungskräfte die Kompetenz ihrer Mitarbeiter beschneiden, zu viele Vorschriften machen und allgemein autokratisch anstatt partizipativ führen, erodiert das Sinnerleben zusehends.
Isolation:
Das Abgeschnittensein von sozialen Kontakten und freundschaftlichen Begegnungen auf der Arbeit untergräbt auf Dauer die Empfindung von Sinn im Job.
Physische oder emotionale Gefährdung:
Insbesondere als unnötig empfundene Gefährdung für Leib und Seele kann das Sinnerleben spürbar schmälern.